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雷军:创业要找不需管理的人三十次顾茅庐也不为过


更新时间:2021-11-19  浏览刺次数:


  孙中山说过:“治国经邦,人才为急。”企业要想发展也必须招揽人才。经济的竞争、发展的竞争,归根结底都是人才的竞争。这篇文章4800字,预计13分钟读完,无论你是员工还是老板,掌握识人、找人、用人和留人的方法。

  近日,雷军在小米2021投资者大会上宣布,小米造车及团队各项工作的进展远超预期,预计小米汽车于2024年上半年正式量产。

  除了手握大量现金,拥有卓越的供应链管理能力,行业有前人铺路外,很大程度上归因于小米的人才战略。

  雷军曾经说过,小米创立的第一年,他有80%的时间都花在找人上。因为对小米这样一家高效率的公司而言,人是最重要的资产。

  自雷军今年宣布小米造车以来,在过去的200天里,雷军除了调研行业上下游企业,寻找合作伙伴,确认首个小米汽车工厂外,最重要的就是招人。

  为了招人,雷军多次在自己的社交媒体发布招聘消息,诚邀500位技术精英加入小米汽车自动驾驶部门,想从这个领域在一众新造车势力中实现弯道超车。

  那么如此重视人才的雷军,到底是怎么识人、找人、用人和留人的呢?今天,我和大家分享一下雷军关于这几个方面的思考和感悟。

  我是1991年加入金山软件的,那时我才刚刚从武汉大学毕业半年,金山也才5、6个人。

  但那时的我更多是一个职业经理人的角色,时常也被一些管理问题弄得心烦意乱。

  所以当我想要创立小米时,我就一直在思考如何才能简化管理,甚至我不需要管理。

  所以我在小米初期招聘中有一个要求:前两三百人,全部要有十年以上经验。因为只有这样的经验,才能使一个公司高速发展而不翻车。

  因为小米的合伙人都是各管一块,这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你,你要能实打实做出成绩来。

  因为在没有外部激励的时候,这种责任心也能让他把每一个动作执行到位,可以帮我们简化很多流程。

  这个自驱力在我看来,就是他是不是认可我们共同的愿景,愿不愿意全身心投入到这份事业当中,想不想通过这份事业实现个人的成长。

  如果他是抱着试一试的心态加入,或者还有自己的事情在同时干着,我们是绝对不欢迎这种人的加入。

  乔布斯曾经说过,苹果的成功源于发现了许多才华横溢、不甘平庸的A类人才。而全球最大私募基金黑石集团的招聘要求上也写着:只寻找10分人才。

  在他们看来,这类人无须得到指令,就能主动发现问题,设计解决方案,并将业务推向新的方向。

  他当时正在小米一家重要的供应商就职。他接手业务的时候,那家公司的营业额大概900万美金一年。4年之后,他干到了2亿美金。

  小米的价值观是和消费者做朋友,做感动人心、价格厚道的好产品,我们信奉一分耕耘,一分收获。可是这个候选人却说他有能力把稻草变成金条,这和我们的价值观完全背道而驰。

  在我看来,无论什么样的企业,要想找到优秀的人都很困难,而解决这个问题只有两种方法:

  2、把现有的产品和业务做好,展示公司未来的发展空间和机会,以达到筑巢引凤的效果。

  这时肯定会有人讲,我们没有你雷军名气大,你招人肯定更容易,而且大多数初创公司要招人的时候根本没有什么成型的产品,那要怎么招人啊?

  对于这种看法,我想说的是,很多事情你没有做到,不是因为行不通,而是你做的还不够。

  小米创立初期,规模也比较小,甚至连产品也没有,那我们是如何吸引优秀人才加入的呢?很简单,也很笨拙,就两个字:韧劲。

  有一次我在金山面临发不出工资的困境,但公司那时还要去招人,大家都极度没有信心。

  可是我却很自信,我和大家说,我们只要找50个人,而全北京有1000多万人。所以只要下功夫,就一定能找到!

  随后,我用了一个很笨的方法,到处去找信得过的人请教,问他在这个工作上谁最棒?

  问了一圈下来,拿到了一个20人的名单,我就请名单上的每一个人去吃饭,差不多每个人吃了3顿饭。

  终于,我花了3、4个月的时间说服了两个人。我到如今也挺感谢他们的,当时他们能够接受3、4000千块钱的薪酬到金山来,很不容易。

  后来创办小米时,我以为凭借我的名气招人应该会比较容易,但其实不然,尤其在硬件领域。

  当时其实没什么人看好小米,他们有的说我们没有做硬件的经验,有的说我们没有供应商的资源,有的说我们没有跟运营商合作过。

  我向每一个候选人介绍我自己,我做了什么事,我想找什么人,能不能给我一个机会见面聊聊。

  那时我每天恨不得从早上谈到晚上一两点,但还是迟迟找不到志同道合的人,所以我内心承担着巨大的煎熬。

  可是我没有放弃,我还是相信事在人为,创业者招不到人才,只是因为自己投入的精力还不够多。

  所以后来为了吸纳一位非常出色的硬件工程师,我曾连续打了90多个电话。为了说服他加入小米,我们几个合伙人轮流和他交流,用了整整12个小时。

  所以有时候我会说,在科技企业,一切以搞定优秀人才为标准。这些技术大牛才是爷,老板要学会当孙子,当不了孙子的老板,不是好的老板。

  当时我为了找到硬件的负责人,在几个月内见了超过100位做硬件的候选人,最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。

  第一次见面的时候,我本来打算谈两个小时,从中午12点到下午2点。但我们一见如故,一直谈到了晚上12点。

  “招人拼财力,更拼心力。如果你找不到人,首先应该反思一下,找人在自己的时间表里占了多大的比重。请记住,找人不是三顾茅庐,而是三十次顾茅庐。”

  有竞争力的报酬并不等于重金、高薪,我当时定了一套组合方案,邀请人才加入时会给3个选择条件,他们可以随便选择:

  实际情况是少部分人选择了第一种和第三种的工资形式,大部分人选择了第二种。

  后来我了解到,他们之所以这样选择,一来小米正常工资的2/3也是不低的数字,足够员工照顾生活。

  二来他们同时也持有期权,也非常乐意与公司一起奋斗,共同成长,战斗力也会很足。

  另外,小米初期的员工每个人都投了钱,大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。

  所以当时我每天都战战兢兢、如履薄冰,因为每个员工都可以到我办公室来问公司办得怎么样了。

  但也因为这样,大家花自己钱的感觉是不一样的,不愿意看到自己的钱打水漂了,就会全身心地投入到工作当中。

  除了薪资和期权,其实对于员工而言,对他们最有吸引力的,就是能否和一帮顶尖人才共事,获得个人在工作和事业上的成长。

  同时,很多创业公司都清楚人才的重要性,都很重视内部培训和提升,但往往又做不太好。

  如果没有费用预算,人力资源部不会把它当成专门的事情来做,也没有办法引进好的讲师和好的课程。

  落实培训工作,必须有专门的预算和专人负责。唯有如此,才能保证企业有出色的执行力和创造力。

  在企业的发展过程中,你会发现,你追求的目标比你现在的能力总是要高一些,很多岗位的人都不太合适。

  现在大家看到我的时候,会觉得我很容易合作,香港脑筋急转弯笔画,很包容,这其实都是我后来学会的,我的骨子里是特别较真的。

  因为我是一个程序员,在程序员的世界里,只有0和1,只有对和不对,其实这类人很难和世界融合。

  后来我就说服自己,这个世界是模拟信号,没有0和1,只有偏0和偏1,我就告诉自己眼睛里要能揉沙子,要能够包容地看待这个世界。

  所以现在当我面对一些员工的时候,即使他一看上去不太合适,但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西,然后告诉他应该达到什么样的高度,再通过学习和培训帮助他提升能力。

  用人就是用心。如果我不能对员工好,那员工会怎么对待客户呢。想明白这点,该如何派兵遣将了。

  对一家初创公司而言,早期暴露出来的问题会特别多,团队内部也容易不够自信。这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行,这样能让他们逐步建立起信心。

  但我不是说要容忍缺点,而是说在初期的时候要放大优点,不能让公司散发出太多的悲观情绪。

  比如我个人想去海南玩一趟,是否属于休假?是否应该从公司报销?这样的事情,我相信很多创业者都会碰到。在这点上,我当时给自己定了一个原则:只要分不清楚,就一定算自己的。

  比如你请朋友吃饭,和这个朋友未来可能有合作,因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的,这时候这笔费用算个人的还是算公司的?

  如果你总是想占公司的便宜,长此以往,这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任,你们也很难再有合作。

  4、《梦想是用来坚持的》,何同学对线、《中国杰出企业家管理思想访谈录》,专访雷军,第一财经